Buna ziua tuturor!
Au trecut sarbatorile, dar viata noastra continua, cu preocupari mai noi sau mai vechi.
Cum noi ne dorim sa facem ceea ce ne place si, de asemenea, ne dorim sa-i facem pe cit mai multi sa le placa ceea ce facem noi, va propunem sa participati la cursul de pregătire la nivel de Green Belt din iunie 2012, pentru aplicarea principiilor şi instrumentelor metodologiei Lean Six Sigma.
Despre Lean Six Sigma si despre noi am inceput sa scriem de anul trecut. Toate detaliile despre cursul propus acum se afla in fisierele disponibile in continuare:
Invitatie_curs_GB-LSS_iunie_2012
Detalii_curs_GB-LSS_iunie_2012
Formular_curs_GB-LSS_iunie_2012
Asteptam orice comentariu, intrebare, nedumerire sau observatie de la cititorii nostri, pentru ca intotdeauna este momentul de a mai invata de la ceilalti si de a imbunatati ceea ce facem.
Knowledge rests not upon truth alone, but upon error also.
(Carl Jung)
But, I DON’T want to change!” (Dar, eu NU VREAU sa ma schimb!) Ce este de facut atunci? Cum adica nu vrem sa ne schimbam cand schimbarea este in bine? Are sens??
Da, are sens… Daca ne gandim bine, majoritatii dintre noi nu ne place schimbarea. Sigur, putini poate ca o recunosc, mai ales in zilele noastre cand „schimbarea” este pe buzele tuturor, in multe tari (daca nu toate…) si in multe limbi. Pe aici ii zice „Change Management” dar eu cred ca mai reprezentativ este „Management of Change”. Eu cred ca, pana la urma, vrem nu vrem, schimbarea se intampla. Dificultatea cred ca este mai mult in cum conducem schimbarea si, pana la urma, cum conducem schimbarea fiecarui individ.
Ce ziceti de desenul atasat cu numele “The Challenges of Change”? Nu stiu daca vi sa intamplat vreodata, dar mie mi sa intamplat de foarte multe ori, in special in anii in care mergeam din fabrica in fabrica si trebuia sa „schimb” organizatia respectiva prin aplicarea conceptelor de Lean Six Sigma. 
” Eram trimis intotdeauna in fabrici si organizatii cu probleme mari ca altfel nu mi s-ar fi justificat existenta… Situatia era evidenta pentru mine pentru ca primeam cu saptamani inainte toti parametrii de afaceri, de productie, de calitate etc. Si deja stiam unde ma duc. Dar, ce este de neinteles este ca era absolut evident pentru fiecare persoana din organizatia respectiva ca lucrurile mergeau prost. Nu trebuiau grafice, sedinte, capete luminate pentru ca toti, de la mic la mare, erau cu toporul deasupra capului… (Mi-am adus aminte de fraza aceasta si cred ca se portiveste…)
Si o sa ziceti ca, imediat cum am intrat pe portile fabricii, toti, de la mic la mare, ma asteptau sa ma urmeze pe un alt drum care nu putea fi in nici un caz mai rau decat cel pe care erau ei. Hmmm, cine a crezut asta s-a inselat… Din pacate, natura umana nu este chiar asa de „predictable”… Din contra, mai ales la inceput cand nu stiam nici eu prea bine ce trebuia sa fac, cu cat incercam mai mult cu atat oamenii se impotriveau mai mult. Eu foloseam toate conceptele din Lean Six Sigma pe care le invatasem de curand, toti ziceau ca inteleg si ca vad beneficiile, dar, in momentul cand ma uitam in alta parte, tot cum stiau ei faceau… De la mic la mare…
O sa atasez inca o poza aici “The Change Curve” fara sa o explic deloc. Daca ar fi sa aleg o singura pagina din miile de pagini dintr-un curs de Lean Six Sigma, una singura numai care sa spuna tot despre care este de fapt dificultatea cea mai mare, nu o sa aleg niciodata un concept avansat de Lean si nici unul din statistica aplicata. 
As alege fara ezitare pagina atasata cu curba schimbarii..
As fi interesat sa aflu ce credeti voi ca inseamna si ce impresie personala va face?
”But, I DON’T want to change!” (Dar, eu NU VREAU sa ma schimb!) Ce este de facut atunci? Cum adica nu vrem sa ne schimbam cand schimbarea este in bine? Are sens??
Mi-am propus de catva timp sa ma uit dupa ceva legat de partea “umana” a Lean care mie mi se pare absolut critica. Critica poate ca e prea putin spus dar nu stiu cum sa descriu mai mult. De fapt, ca sa fiu mai clar si mai simplu, eu cred ca fara asta nimic nu se poate sustine pentru mai mult decat pe o perioada limitata. Noi o numim aici CMB de la “Culture, Mindsets and Behaviours”.
Am multe carti si materiale in domeniul acesta pentru motivul care l-am spus mai sus. O sa mai pun suggestii la sfarsitul profilului meu din LinkedIn. In orice caz, multe dintre cartile care le-am recomanadat deja contin elemente de CMB chiar daca nu sunt 100% specializate in asa ceva.
Am atasat la acest mesaj o prezentare de doua pagini. Bineinteles ca “ecuatia” de pe prima pagina este “empirica”. Si de fapt nici nu este equatie. In orice caz, am incercat sa o explic intr-un fel in care sa subliniez de ce cred eu ca tot ce facem nu poate rezista daca oamenii nu se schimba si nu accepta schimbarile.
Voi ce credeti? Are sens? Ce pareri aveti si prin ce experiente ati trecut in directia asta?
Numai bine,
Mugur
Focusing on Acceptance
Cine vrea este invitat să răspundă la cîteva întrebări …
http://www.surveymonkey.com/s/QKGT289
Vom reveni cu concluziile! Mulţumim!
Titluri din presa internaţională: 17 martie 2010 – CBC – (Canadian Broadcasting Corporation) – Şi-a ieşit Toyota complet din mînă? 24 ianuarie 2011 – Industry Week – Toyota depăşeşte GM la finalul anului 2010, ca cel mai mare producător de automobile. 26 ianuarie 2011 – Industry Week – Toyota recheamă pentru verificări 1,7 milioane de maşini din întreaga lume. (Cele trei articole sunt atasate la sfarsitul blogului)
Titluri care par interesante, chiar fără să citeşti articolele, nu? Dar totul devine şi mai interesant, dacă înţelegi despre ce este vorba.
“Aproape peste noapte, Toyota s-a transformat din producătorul auto cu cea mai bună reputaţie pentru siguranţă şi calitate la nivel mondial într-un exemplu de periculozitate şi lipsă de fiabilitate. Şi-a ieşit Toyota complet din mînă?”
Versus:
“Toyota a anunţat pe 24 ianuarie 2011 că vînzările grupului au crescut în 2010, ceea ce îi permite să-şi păstreze cu puţin primul loc în topul celor mai mari producători auto, în ciuda crizei globale care a avut un efect negativ asupra mărcii.”
Şi apoi:
“Din cauza riscului de posibile pierderi de combustibil, Toyota Motor a anunţat pe 26 ianuarie 2011 că va rechema pentru verificări 1,7 milioane de maşini din întreaga lume. Decizia celui mai mare producător de automobile din lume implică 1,28 milioane de vehicule din Japonia şi pentru 421.000 din alte ţări.”
Aceste ştiri m-au uimit, în alt mod decît cel probabil intenţionat. Înainte de toate, graba tuturor de a arunca vina pe Toyota şi pe sistemul utilizat de Toyota – sistemul de producţie Toyota – a fost de fapt un semn real de slăbiciune. Ca şi cum s-ar fi format aproape o coaliţie bucuroasă că în sfîrşit şi-a văzut “inamicul nr. 1” încolţit, parcă sperînd în taină să fie martorul “dispariţiei” acestuia.
Apoi, Read the rest of this entry »
March 17, 2010 – CBC – Has Toyota completely lost its touch? January 24, 2011 – Industry Week – Toyota Beats GM to End 2010 as Biggest Automaker. January 26, 2011 – IW – Toyota to Recall 1.7 Million Vehicles Worldwide. (All three articles are attached at the end of this blog)
Striking headlines in themselves, without even reading the articles… It gets even more interesting if we do read them:
“Almost overnight, the automaker went from enjoying one of the best reputations for safety and quality in the whole industry to being a poster child for danger and unreliability. Has Toyota completely lost its touch?”
Versus:
“Toyota said on Jan. 24 that its group sales in 2010 rose, enabling the firm to narrowly retain its title as the world’s biggest automaker despite a global safety crisis that damaged its brand image.”
And then:
“Due to concerns about possible fuel leakages, Toyota Motor said on Jan. 26 that it will recall 1.7 million vehicles worldwide. The move will see the world’s largest automaker pull 1.28 million vehicles in Japan and 421,000 overseas.”
I find all these amazing in a different way than the one they might have been meant to be. First of all, the rush to blame Toyota and its system – Toyota Production System – was in fact a real sign of weakness. I felt that it was almost a coalition when we were all finally happy seeing the main “enemy” cornered, maybe even hoping to witness its “death”.
And then, Read the rest of this entry »
Care este modul cel mai bun de a implementa Lean Manufacturing? Există o reţetă minune ce poate să ne garanteze că, dacă o respectăm minuţios, transformarea Lean va fi nu doar realizată cu succes, dar mai ales că va fi şi sustenabilă?
Reţeta succesului – „negarantată şi incompletă” a lui Mugur pentru implementarea Lean
„AVERTISMENT” amical! Nu există, de fapt, o reţetă de transformare Lean cu succes garantat. De mulţi ani susţin acest lucru şi mă conving şi mai mult de la zi la zi că acesta este modul de abordare şi răspunsul corect la întrebarea din articolul precedent. Tuturor ne plac “reţetele” sau “culegerile cu răspunsuri la problemele curente”, în general, respectiv reţetele pentru transformarea Lean, în acest caz. De ce? Eu cred că de fapt preferăm s-o luăm pe „scurtătură” … Din nefericire, nu există scurtături pentru o transformare Lean cu succes, ci, mai degrabă, calea este dificilă, necesitînd multe eforturi, şi cu multe ocazii de a “învăţa din greşeli”.
Dacă, în loc de „reţetă”, am considera că este vorba despre un “Ghid” de implementare Lean, atunci aş fi mai împăcat …. Oricum, pentru a fi în continuare onest cu cititorii mei, aş dori să subliniez faptul că, pentru ca răspunsul meu să nu vă inducă în eroare, să luaţi ceea ce urmează nu ca pe o „reţetă”, ci ca pe un „ghid” de urmat. Iată deci răspunsul meu:
1. Leadership Lean
o Primul pas este să îi convingeţi pe cei din echipa de management superior sau din comitetul de conducere, cei care vor furniza sprijinul şi resursele necesare pentru a iniţia procesul de transformare Lean. Fără angajamentul lor şi contribuţia lor, procesul va deveni foarte dificil, dacă nu chiar imposibil …
Read the rest of this entry »
What is that magic recipe that would guarantee us that, if we follow it, the Lean Transformation will be not only successful but also sustainable?
Mugur’s “unwarranted and incomplete” recipe to successful Lean Implementation
Friendly “WARNING”! There is, in fact, no recipe to successful Lean Transformation. I have been preaching this for many years and I am every day more convinced that is the right approach and answer to the question. We all like “recipes” or “playbooks” in general and Lean recipes in particular. Why? My opinion is because we want to find and take the shortcut… Unfortunately, there is no shortcut to a successful Lean Transformation but rather hard work and many “learning by failing” situations.
If we call it a Lean “Guideline” then I can live with it. However, in truthfulness to my readers I want to make my believes clear s,o what in my mind might be a misleading answer, can still be used as a “guideline” rather than a “recipe”. So:
Lean Leadership
o First, start by bringing together your operating committee or senior management team that will provide the support and resources required to start this process. Without their commitment and dedication, things will get tough. If not impossible…
o Lean Overview Training – Send them out for Lean overview training. They need to be trained in Lean, to be able to understand it and believe in it.
o Plant Tours – Visit, with your leadership team, some companies that are not only more advanced, but they are actually leaders in the Lean implementation. Learn from them how they did it; ask questions.
o In order for Lean to stand a chance, the top leadership needs not only to understand and preach about Lean, but they need to walk-the-talk in everything they do.
Change Agents – Your Lean Messengers
o You need a Change Management (CM) professional. Unless there is one already in your team that fundamentally understands, practices and teaches CM, hiring an expert will bring the traction needed.
o Also, you need to have Value Stream Manager(s). If you have one main product or family of products, one person is enough. For products that are quite different as far as the process flow goes, you may need to have multiple VS managers. They can be people who are the most familiar with the product, such as engineers, the plant manager, somebody who has the authority to make changes in the plant and be responsible for the overall quality, delivery and total cost of the product.
o However, out of everything that you need to have in place, the most important element is arguably to identify and employ the Change Agents. The CM professional mentioned above has to have the ability, together with the leadership team and the VS managers, to identify “formal” but, more important, “informal” Change Agents at all levels of the organization. Those should be very well respected people that ALSO have the natural ability to be leaders among their peers.
Lean Training
o We need to start building the critical mass that will help us start our Lean journey.
o Ask for volunteers instead of “forcing” people into it. You hope that there will be some that either were exposed already or have a forward looking attitude that allows them to see in the future.
o Choose an experiential Lean training package that allows people not only to learn the theory but also to practice Lean by simulating different concepts in a safe environment before attempting to apply it in processes and systems in a real life project.
o The trainer is critically important as, without having someone able to bring the energy, passion and knowledge in your organization how else the rest of the people will start believing? Look for true Lean people with year of hands on experience at different levels. Lean professionals that have mainly seen and work at only the execution level are not prepared enough to show the power of the Lean SYSTEM. Unless people can see what is beyond the isolated activities, the true power of Lean in engaging and improving the whole SYSTEM, they will have hard time thinking beyond another just “flavor-of-the-month”…
NOTE: It is not by “accident” that the first three major steps deal with people, leadership and the way the structure is organized. Jumping into a Lean transformation without strong and knowledgeable leadership and a critical mass of Lean leaders is the quickest way to failure.
Value Stream Map Workshop (VSM)
o Use the Value Stream Map to visualize the product flow for your major products, the information flow related to the product and valuable information related to non-value added content, system constraints etc. In other words, you get some of your baseline process measurable AND, much more important, you start showing people how to identify the waste in the most basic way.
o Brainstorm and mark opportunities for improvement on the Current State Map. Draw the Future State Map, which represents an ideal state at this stage.
o While not everybody can be involved at this stage, have the formal and informal leaders from the production floor attending this first event. Having them seeing and believing is arguably the easiest way to send the right message to the masses with the people that are the closest to them.
Lean Implementation Plan
o With the information from the workshop, write down the Lean implementation plan, with responsibilities and due dates. Then you can create the Operating Strategy. This means expressing in words what you plan to do to make sure that the road you are traveling goes the same way as the dream you have for the business. It is about expressing your vision.
o Remember, Lean is an endless journey and not a quick hit and run exercise. A short term plan will be just that, a short lived one. The long term vision and plan will create the sustainability that will make Lean successful.
Policy Deployment
o Discuss the vision with the whole company and make the changes based on the feedback that you receive
o Once the vision is final, communicate it to the whole company through meetings and interactive presentations. Some companies call this activity Policy Deployment.
o The formal and informal leaders from all levels exposed in the early stages of the Lean Transformation are the best messengers, much more effective than high-levels executives speaking from a stage.
o Develop and post the Master Plan, which is in fact the Lean implementation plan, so people see that you all pull towards the same direction based on a common plan.
Partnership with the Union (if there is one in your facility)
o If you have a union in your company, you probably need to make sure that you are in this together. Commitment and support are crucial for your success. It is, after all, a matter of survival for everybody.
Mass Deployment
o Now you can either:
Introduce the Lean concepts one-by-one across the whole organization – e.g. teach everybody 5S and, once that is accomplish, go for the next tool – or,
Train by groups or waves or teams, in the entire Lean methodology – e.g. train the first wave of 20 people for two weeks and, once that is accomplish and they graduate from the Lean “Academy”, move to the next group – or,
A combination of both – e.g. start by training everyone in 2-3 basic concepts to understand immediately the power of Lean and then, once everybody has the basic understood, start by training by waves the rest of the Lean methodology –
o Each of the approaches has pros and cons and the one you need to choose really depends on the realities of your organization
Note: Remember, what is called Culture, Mindsets and Behaviors or Change Management is of critical importance to the overall success. Teaching the tools without, in parallel, helping people go through the change in their lives is just a waste of time and resources.
Care este modul cel mai bun de a implementa Lean Manufacturing?
Există o reţetă minune ce poate să ne garanteze că, dacă o respectăm minuţios, transformarea Lean va fi nu doar realizată cu succes, dar mai ales că va fi şi sustenabilă?
Adesea mi se pun aceste două întrebări … Dacă eşti un consultant Lean sau, în general, dacă te pasionează Lean, îi poţi face şi pe ceilalţi să se entuziasmeze cu mare uşurinţă. Este foarte dificil ca cineva să nu fie atras de Lean, dacă Lean înseamnă să facem totul mai bine şi mai eficient! A-i entuziasma pe ceilalţi este partea cea mai uşoară, pentru cei care cred şi acţionează Lean şi care urmăresc să îi atragă şi pe ceilalţi alături de ei, prin exemplul personal.
Read the rest of this entry »
What is that magic recipe that would guarantee us that, if we follow it, the Lean Transformation will be not only successful but also sustainable?
I am asked those two questions very often… If you are a Lean consultant or in general, if you are passionate about Lean, you can easily make people get excited about it too. It is hard not to be excited when Lean is all about being better and more efficient in everything we do. Getting people excited is the easy part, again, for Lean believers that walk the talk.
Read the rest of this entry »
Loading ...
